三联生活周刊微软的唐骏和唐骏的微软新日

前后将近10年的微软经历，成为唐骏在中国民营企业职业经理人道路上越走越高的原发性动力。

一位早年也在微软大中华区工作过的职业经理人告诉本刊：其实，那一代从微软出来的经理人，都是各大公司的抢手货，“微软的光圈，加上我们的职业经验，去哪家公司都可以要到不错的薪酬”。

主笔◎王恺

与微软的告别

吴世雄，2003至2007年微软大中华区首席营销官，用比较微妙的口吻和本刊记者谈起唐骏：“他走的时候，我们是十八相送啊。”那个唐骏从陈永正手中接过微软(中国)荣誉总裁证书的仪式，就是他一手操办的。他说：“好合好散嘛。我们也需要向外界说明，微软中国最近的职位，有了一些变动，至于外界将之理解为一次欢送仪式，那是外界的自由。”

后来被唐骏反复描绘的“激情十年，告别微软”的仪式上，他被宣布是从“微软退休”的。

这个证书含义何在？唐骏说，这个证书代表着他是“微软(中国)终生荣誉总裁”；还是如人所说，并非微软总部所颁布，只是大中华区所给予的一个奖励名目？吴世雄没有解释，只是说，这要问唐先生自己。

一位熟悉唐骏，当时担任微软中国高级经理的知情人告诉本刊记者：当时这个证书上确实写的是‘微软中国荣誉总裁’，只有英文。但是，唐骏强调说：“这在微软历史上是第一个，也可能是最后一个，微软给了我这个终生荣誉，这是对我10年微软的肯定。”

这位熟人淡淡地评价说：“也就是从那时候起，这个名称，慢慢成了传说中的终生荣誉总裁。这个说法，和他进微软前后的所谓四大发明，也在外面流传开了，在我们看来，都属于无伤大雅的小故事。毕竟，他在外面的民企江湖上行走，需要这些来傍身——外面的人更看重这套。”

在吴世雄看来，在当年，他们这些来自台湾地区的高管，相比起唐骏这批从大陆出去留学，再回国做高管的人，要成熟一些，甚至更本土化一些，熟悉规则。“毕竟，我们接触跨国企业的时间更长，在中国工作的时间也更长。”他说，是陈永正主持微软的大中华区后，整个微软中国才走上正轨。

这是不是意味着唐骏的贡献不大？吴世雄还是那句话：“这要去问唐先生自己。”

1994年唐骏任职微软美国总部的研发部门，1997年回中国创办微软大中华区技术支持中心。2001年，这个技术中心在上海市政府内挂牌，正式升格为微软全球技术中心，比尔·盖茨到场，轰动一时。这也是唐骏在微软的最大贡献之一。

2002年，当时微软中国总裁高群耀离开，后来著书回忆原因是与当时的大中华区总裁、同样是来自台湾地区的黄存义争执造成了离职，结果唐骏被黄存义扶持，从全球技术中心负责人转职为微软(中国)总裁。知情人告诉本刊，当时唐骏很是跃跃欲试，但他也害怕和黄存义有矛盾，所以即使到了正式的记者招待会上，他还是非常拘束。有人当时就指出，常年在台湾办公的黄存义之所以选择唐骏来负责微软中国，是因为他想“垂帘听政”。

黄存义当然坚决否认，他说之所以任命唐骏，是因为他业绩好，而且，“了解中国”。

事实上，唐骏显然不是那么容易被黄存义制约的人，之所以从技术中心转职，有他自己的盘算。知情人告诉本刊，其实按照微软内部复杂的计算方式，唐骏作为全球技术中心负责人的职位并不比微软中国总裁的身份低多少，双方隶属于总部不同的分支机构，可是，唐骏“看重了微软(中国)总裁的舞台”。

知情人告诉本刊，微软是个垄断型的销售软件的公司，“所以，这个职位该做的不仅是销售，而是搞政府公关，帮助政府打假，动员政府部门购买正版软件，去高校辅导学生使用正版软件”。

当时毫无资源的唐骏有一种想法，要改善与政府的关系，就要多接受媒体采访，知情人觉得，这也是他从此喜欢在媒体亮相的开始。

在政府公关上没建树，倒是那时候他在高校的演讲开始获得成功。“他是个有激情的人，而且特别会讲话，讲故事，讲他怎么每天站在教育部司长的门口，最后走出国门，怎么在微软总部获得比尔·盖茨的赏识，都是从那个阶段就开始讲起了，大学生们最热情，也喜欢听这种故事，那时候，我们就觉得，原来唐总可以做个演说家。”

唐骏在此时的职位上的表现，被后来人评说为“无功无过”，销售业绩增长不大，可是自己的名声却越来越大，而最终导致他离开的，并非如他自己宣讲的与黄存义的矛盾爆发，最核心的因素是“销售业绩上不去”。

结果，唐骏和黄存义在同一天知道，陈永正被总部封为微软全球副总裁，兼任大中华区总裁，他们俩的互相汇报都没有起到任何作用。知情人说：唐骏从前隶属于技术管理部门，现在隶属于海外部门，换的部门越多，与总部交往越多，唐骏肯定不遵守汇报过程，越过黄存义，直接向总部若干部门汇报过。这位知情人说：“当时微软中国肯定属于人事斗争特别复杂的外企之一。”

可是，是否如唐骏自己所说的，可以经常向比尔·盖茨汇报，则是未知数。“比尔·盖茨到中国来几次，他当时在上海作为全球技术中心的掌门人直接陪同，肯定说过一些话，可是现在职位变了，他的身份也不过如此，真能时常向盖茨汇报吗？”最后，盖茨选择的是陈永正，据说是第三方咨询公司给的建议。

陈永正上台后，市场、销售、财务和人事所有权力全部收归，开始全面整合微软中国的资源，他给唐骏的，只是一次“好和好散”的仪式。唐骏在微软这个平台上显然没有实现自己的抱负，不过知情人说：“唐骏是那种计较面子的人，我们之后提起他不擅长政府公关，他还和我们急，表明自己已经做得很好了。还举例子，说最近外地有地产商主动找到他，愿意把地价降低到底，拉他入伙。如果做事真这样方便，光靠他的影响力就可以做政府公关了。不过，从离开微软的那一刻起，他开了窍，知道自己要独自走下去了，需要把自己包装得更好，所以，把他在微软练习的职业经理人的身段，全盘地使了出来。”

在微软的唐骏

唐骏在微软练习了什么身段？

1994年，他加入了微软技术部门一个工作小组，把微软一个英文软件，移植到中文简繁体、韩文和日文平台上，这是一项需时比较长的工作。唐骏后来回忆，是他领导着一个小组改进了工作方式，将英文做了“国际化的内核调整”，移植速度大大加快。他觉得，这是他对微软做出的最巨大的贡献。

这只是一个技术人员的职位，微软(中国)的一位高管向本刊介绍：微软的人事序列中有技术专家的序列，不参与到高管的等级体系中，可是待遇会越来越好，全球一共有几百名这样的专家，唐骏那时候的职位应该可以算是这一序列。另外的序列，就是职业经理人的序列，那与别的公司没什么两样，不过微软的复杂之处，是部门众多。“你想想，微软一个部门就有几十亿美元的经费，数目庞大，所以他的一个小部门，往往比别人公司总部还大，等级和序列的复杂也就可想而知了。”

1997年，在盖茨去清华大学做了一次演讲后，对中国的软件从业人员的基础有了了解——中国的软件人员聪明、廉价而又充满了全球化的热情。当年就决定在上海设立大中华区技术中心。

作为高级经理的唐骏竞争到了这一技术中心负责人的职位，微软(中国)的那位高管向本刊记者介绍，这个职位在总部来说不算高，但是相对重要，因为中国是新开发的市场。不过，不高的职位相应的待遇也有限，唐骏当时是带着一笔经费和4位美国同事一起来中国创业，按规定，这4位同事一年后都要回美国总部。这位高管介绍说：“有点像是项目制，当时谁都没想到唐骏可以在短时间内把这个技术中心做大。”

唐骏放弃了技术岗位，转而成为管理人才，“这在他是一个重要的选择”。因为技术人才在微软虽然待遇很好，可是今后的发展也就在一个简单序列内。而高管意味着选择更多，“当时中国大陆留美的学生们都还在各高校各实验室里学习，很少有像他这样进到企业的，所以他总觉得自己资格老。有一段时间，在上海外企工作的大陆高管聚会，他出场的时候，都觉得自己是老大”。

他那个阶段的生活也像外企的洋老总一样，引得大家的注意：“常年住在酒店里，不买房，闲的时候就打高尔夫球，是上海那些洋大班的派头。”

不过唐骏不光是摆派头，他工作上的成绩也算优秀。这位高管介绍，其实大中华区技术中心开始级别很低，可是两年后，就开始向东南亚及日本、印度提供服务，4年后，进入成熟期，先开始对英国提供服务，后来对美国本土提供服务。“唐骏那时候有激情，也有创业梦想，号称每天都在面试新员工，每个人的面试他都参加了，当时中心里全是最年轻的面孔，一水儿的名牌大学毕业生，不少工作了一两年的就被提升了，我们那里25岁左右的经理比比皆是。当时大家都有点崇拜他，知道他是因为出色才从美国总部派回来的。”

微软全球技术中心当时成为微软在中国的某种象征。“记得他一开始上媒体鼓吹的还是全球中心的管理多好，一进公司就有职业提升计划，换季时提供雨衣、提包什么的。后来不同了，上的电视节目多了，他开始讲故事，讲自己如何面试，我记得那时候他最喜欢讲的故事是，我要招一个总经理助理，但是现在还没有人合格，我主要考察人聪明不聪明，有三个问题，什么博物馆讲解人员把一文物误送给考察的领导了，她应该如何把文物要回来之类，听起来很像脑筋急转弯。其实我们招人更注重其基本素质，不是这些花哨的东西。”

唐骏的一流职业经理人形象，其实是在媒体上慢慢塑造的。

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