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晏平化危为机逆势扩张再迈雄关谋跨越1是嘛

发布时间:2021-07-12 18:14:16 阅读: 来源:三脚架厂家

晏平:化危为机 逆势扩张 再迈雄关谋跨越

晏平:化危为机 逆势扩张 再迈雄关谋跨越

中国工程机械信息

导读: 在2009年席卷全球的金融危机面前,中国内燃机行业也面临了严峻的考验。然而玉柴集团却在金融危机中逆势上扬、一枝独秀,成就了令国内同业和全社会广为关注的 新玉柴现象 。2010年广西 两会 期间,广西政 ...

在2009年席卷全球的金融危机面前,中国内燃机行业也面临了严峻的考验。然而玉柴集团却在金融危机中逆势上扬、一枝独秀,成就了令国内同业和全社会广为关注的“新玉柴现象”。2010年广西“两会”期间,广西政协委员、玉柴集团董事局主席晏平就玉柴应对金融危机的经验以及新的一年里玉柴的发展战略等问题接受了新华社专访。

新华社:2009年世界经济危机席卷全球,内燃机行业经受了严重冲击,但在危机中玉柴的表现却非常出色。请晏主席介绍一下玉柴去年的总体业绩。

晏平:2009年是玉柴化危为机、续创辉煌的一年。一年来,玉柴机器紧紧围绕“内练外筑,蓄力发展”的经营方针,牢牢把握“识危机,练内功,优产品,夺市场,蓄后劲”总体思路,扎实推进各项工作,与广大经销商、服务商、主机厂等共同拼抢机遇、攻坚克难,用不断刷新的数字交出了完美的答卷;玉柴集团销售收入突破269.6亿元,同比增长28.45%,发动机板块销售量突破67.4万台,连续9年位于国内同行首位;销售工程机械4587台,销售收入同比增长59.35%,其中,玉柴机器股份有限公司提前两个月首跨40万台大关,全年累计实现发动机销售467899台,同比增长25.68%;实现销售收入172亿元,同比增长30%,在海外市场,借助中国-东盟自贸区即将建成的东风,出口东盟国家实现逆势增长25%,领先行业。

此外,2009年玉柴的能源化工公司、动力公司、玉柴重工、物流公司、股份公司、配件公司、金创公司、成鑫公司、华原公司等9家子公司,均实现了超20%的销售收入增长率,超额完成各自的年度目标。其中4家子公司实现了40%以上的销售收入增长率——能源化工公司增长率为110.41%;动力公司增长率为50.12% 玉柴重工增长率为42.09%;物流公司增长率为41.07%人,成为继股份公司后第二个玉柴集团内第二家销售收入突破20亿元的企业。

新华社:我们看到,在金融危机寒流袭击全行业的时候,玉柴一系列大动作却令世人瞩目:入主海宏,首台船用发动机在四川资阳下线,厦门玉柴发动机有限公司装试线正式投产,安徽芜湖工厂开工,甚至还主动剥离了9家子公司等等。请问晏主席,能够变危机为机遇甚至主动出击加快发展,玉柴为什么有这种底气?

晏平:这些动作是玉柴发展战略中优化产业布局的需要。地处广西玉林的玉柴集团既不沿边,也不沿海,没有区位优势;没有整车厂的保护,作为独立的发动机供应商,玉柴只能靠自己打拼,想方设法构筑自身优势,以应对日益激烈的行业竞争和金融危机带来的严重冲击,使我们能够经受住历史的考验,与国内众多优秀企业一道,挺起民族工业的脊梁。

为此,玉柴不断深化企业改革,建立集团战略管理体系,适时进行集团内部产业结构调整,拓展外部融资渠道,主动抢占市场先机,加快推进企业技术改造,创新激励机制,研发领先产品,培育创新文化,引进和培养创新人才,从而提高自主创新能力,提高市场竞争力,抓住主动权,赢得市场机遇。

因此,玉柴拥有了带领企业成功变革的管理团队、国内最优秀发动机研发团队、被称为“铁军”的生产团队、英勇善战的销售团队、竭诚快速的服务团队等人才优势。当然,玉柴还有制造优势、市场优势、服务优势、文化优势、管理优势等。这就是我们的底气。

玉柴的核心研发机构——玉柴工程研究院里云集了400多名科研人员,其中享受国务院特殊津贴6人,国家级技术专家11人,博士24人、硕士56人、中高级工程师196人,形成了一支具有跨国企业背景和实践经验丰富的研发队伍,玉柴的生产团队中有一大批被称为“玉柴的宝贝”的优秀工人技师。他们有的是“全国劳动模范”、有的是“全国技术能手”;竭诚快速的玉柴专业服务早已家喻户晓、名声在外,特别是2008年5000多辆配装了玉柴国4发动机的北京奥运车辆服务保障工作,民族品牌的服务优势让我们记忆犹深。

玉柴始终坚持自主研发,“生产一代、研发一代、谋划一代”。在发动机领域,玉柴股份公司“用卓越和领先满足公众的动力需求”,形成了发动机产品宽系列、多品种的格局,在绿色环保、低排放的发动机研立即开始清洁发、生产上处于国内领先水平,与国际水平同步。提前3~5年成功研发或向市场投放排放达标国1、国2、国3、国 4标这无疑给参会的专家学者和民营企业注入了1针强心剂准的发动机。20数据的即时存储大大方便了研究者对数据进行调用、比较及分析09年共开发基本型产品196个,同比增长22.5%新产品商业性投放10.4万台,新品销售收入同比增长11.19%,核心技术开发继续领先国内同行,完成了世界首台再生空气混合动力发动机功能验证;研发出了“低碳节能高效发动机”并成功装车试运行,使玉柴成为国内第一家开发出升功率超过40kW/L商用柴油机的企业,第一家实现两级增压柴油机装车运行的企业。针对低碳经济时代,2010年玉柴提出了发动机商品策略:细分覆盖,环保升级,领先适用,引领我国发动机行业向低排放的方向发展。玉柴多款重点新产品包括YC HPT玉柴混合动力、达到国5排放的YC6L-50机型,日系产品的经济性和欧系产品的可靠性、动力性完美结合的YC4FA-40、汽车下乡专用动力比YC4BJ、大拖专用动力YC6A/6J/6B、50装载机黄金动力YC6G、针对公路运输工况开发的YC6M-40、重型天然气动YC6MKN、10升级船电最佳动力YC6MK、同步世界新一代重机动力YC6K、重型矿用车领先动力YC6T-T2、新一代40L级船电产品在工程机械领域,玉柴重工继续完善和丰富挖掘机型谱,产品开发向30吨位、40吨位大型挖掘机进军,推出了一系列中大挖、旋挖钻机等新产品,成功拓展了重型机械产品。

在市场营销和服务上,玉柴以决胜终端为战略目标,强化市场总体策划能力,提升专业板块市场运作质量和水平,优化服务络,强化配件服务保障力度,提升区域市场建设管理能力,取得了卓著战绩。

在2009年外需萎缩的情况下,玉柴并没有停止国际化的步伐,而是着手优化产品结构,构建强大的海外营销络。2009年7月,玉柴将海外市场部从销售公司独立出来,成立海外营销部,并调整了海外办事处机构。目前,玉柴在海外设有13家办事处;拥有30多家海外经销商,在50多个国家有配件供应保障及售后服务支持,在海外60多个国家注册了玉柴商标,产品远销至东南亚、中东、拉丁美洲、东欧、非洲等80多个国家和地区。发动机在海外的保有量已超过10万台。玉柴八大系列欧3、欧4产品已获得TUVE/e-mark认证,是中国唯一家获得此认证的发动机制造商,这意味着玉柴拿到了欧洲市场的入场券。

新华社:2009年玉柴在应对国际金融危机过程中可以说交出了一份十分出色的答卷此时不再跳动;。请问晏主席,玉柴从这一过程总结了哪些经验和教训?在防范和应对市场风险方面有哪些心得?

晏平:(1)玉柴成功应对国际金融危机,再次证明了玉柴人是一支顽强跨越、奋力拼搏的队伍,玉柴的团队作战能力特别顽强,特别有成果。

2009年,生产铁军超强度激战,几大主机厂突破产能瓶颈,科学合理排产,超常发挥优势,一次一次创出历史新高;技术研发精英们埋头创新,研发硕果累累,世界首台“可再生空气混合动力”样机横空出世,在业界掀起“玉柴旋风”供应链建设卓有成效,可比成本下降超越历史;质量跃升,三包赔付率达到行业一流;销售突破管理“短板”,构筑起市场优势,业绩攀升喜人;安全管理实现全年“双零”,保障玉柴发展安全健康……这一切,又一次证明,玉柴人是一支特别能战斗、特别能吃苦的队伍。

(2)面对危机,要从容、笃定。

金融危机的来临,不以我们的意志为转移。危机危机,有危才有机;从容淡定才能抓住机遇!所以,金融危机来时,我们没有惊慌失措;而是脚踏实地,静下心来做功课,不浮躁。我们相信,金融危机并不是没有需求,而是需求转移,关键看企业创新速度和力度。玉柴以“内练外筑,蓄力发展”为经营方针,从容应对危机,历经一年的砥砺,危机反而锻炼了队伍,教育了员工,经营业绩逆势增长。可以说,危机让我们更加趋向理性与笃定!

(3)企业健康,比什么都重要。

我认为,一个企业不要强求高速度、高增长,而要追求健康。玉柴的绿色发展实际上就是健康发展。企业在形势好的时候容易弱化管理,积弊成病。危机之下,有放大之势,如不加控制,将危及企业健康安全。因此,玉柴在2009年重点进行了战略、产业、产品结构调整,对管理制度流程、技术研发、质量控制、成本管理和风险控制等方面进行了系统优化,确保了企业经营健康发展。

(4)对合作伙伴,要建立互信、互利、共赢的良性发展关系。

玉柴能够发展到今天,取得这样好的业绩,离不开合作伙伴鼎力帮助和始终如一的忠诚,所以,对合作伙伴,玉柴永远都怀着“感谢”之心,要给予合作伙伴充分的“信心、信任”,要提升协调组织整机厂、办事处、终端客户协同作战的能力,延续终端拉动优势,打造共赢市场链,要提升服务体系的建设;提升玉柴服务品牌的内涵,要让他们看到一个充满“希望”的玉柴:玉柴有领先适用的产品储备和强大的研发系统、销售系统、管理系统以及优秀的企业文化,有不断向前的创新能力,能够与合作伙伴与时俱进,协同发展,实现新的跨越。

新华社:相对于去年的“内练外筑、蓄力发展”,今年玉柴的经营方针会做出一些调整和变化吗,如何调整?今年玉柴发展的主要目标是什么?如何进一步巩固和拓展玉柴的市场优势?

晏平:(1)2010年,玉柴提出“续内练,保目标,筑后劲”的经营方针。销售目标要突破300亿元大关。

续内练:.2010年,集团在2009年“内练外筑”基础上,全面盘点,识别短项,补强弱项,持续开展以提升管理为中心的“内练”工作。重点抓好:投融资平台和内部审计体系的建设;人才机制与导向机制的创新;管控体系和成本管理的改进;预算管理和质量管理的完善。

保目标:2010年,集团各产业板块和各公司力争以不低于2009年增长速度持续增长,收官集团“十一·五”战略目标,确保集团销售收入成功突破300亿元大关。

筑后劲:2010年,集团在“续内练”和“保目标”的同时,倾力培育各产业板块和子公司优势,形成核心竞争能力,构筑发展后劲,为“十二·五”规划全面启动实施奠定基础。重点抓紧抓好资阳、济宁、芜湖、珠海柴油发动机项目和铸造中心、钦州石化、润滑油生产基地、物流园区以及东部基地等重大项目建设;特别要构筑“两条产品链”的优势:

柴油发动机产品链:加大新品研发力度,补强重机,升级中机,做大轻机;加快新品开发期和成熟期以及新品的商品化进程和市场导入速度;做强工程和农用动力市场,拓展船电市场,挤进特殊用途动力领域;巩固和升级与整车(机)厂、合资伙伴等重大相关方的合作关系,全面提升“柴油发动机产品链”优势。

工程机械产品链:成熟中大挖和桩工机械新产品,加快推进包括组建融资租赁公司在内的营销系统建设,加快推进研发体系建设,全面培育“工程机械产品链”优势

(2)用国际视野来谋划玉柴的发展。

对玉柴集团重新进行战略定位,认真评估自身优势和劣势,明确自身的竞争力,保持人才、研发和市场的优势,重点抓好人才储备和产品储备。

(3)保持激情和活力。

任何时候,玉柴人都要保持创新的激情与活力,个人没有激情,就没有创新的冲动,企业没有激情,就没有发展的动力。因此,无论何时,玉柴都要保持工作激情,不断地创新管理、创新机制、创新技术、创新产品等等,在实现跨越的同时成就卓越。

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