东莞移动打造服务利润链

电信行业重组使行业的竞争转变成移动、电信和联通三大电信运营商的全业务竞争。电信行业竞争加剧，政府的监管力度和公众媒体的关注度不断加强，客户对运营商服务质量和服务水平的要求也越来越高。目前，中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司(简称“东莞移动”)的内部服务质量水平与效率低下，严重制约了公司对外服务质量水平的提高并进而影响了东莞移动的进一步发展。根据《让“服务-利润链”高效运转》(参见哈佛《商业评论》2006年6月号)中提出的“服务-利润链”理论(即：服务-利润链在赢利能力、客户忠诚度以及员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动;客户忠诚度是客户满意度的直接结果;客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响;服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的;员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值)，东莞移动希望通过卓越服务链构建工程(DGCM Excellent Service System，DESS)，打造一条畅通有效的内部服务链，建立服务承诺机制，完善服务监控与管理体系，提升东莞移动的内部服务水平，使卓越的内部服务成为东莞移动进一步赢利与增长的助推器。

DESS工程通过明道、优术、取势三方面来推进卓越服务链体系的建立。

“明道”就是塑造DESS的理念与文化：在明确领导层的管理风格与类型后，争取获得各级领导的支持与认同，并通过“口号征集”、“内部服务链文章学习与讨论”等活动，发动公司全体员工的积极主动参与。

“优术”就是优化重点服务运营流程：由于员工在工作中所获得的支持型服务的质量会直接影响员工的满意度，所以东莞移动让每一位员工都明确了自己的内部顾客是谁，并意识到自己提供的服务对于内部顾客的重要意义;同时，对“服务-利润链”各链条进行审计，识别缺失流程以及存在问题的流程;针对存在问题的内部服务，从服务流程着手，开展了近20项当前最紧迫需要优化的关键内部服务，以酬金管理为例，如何及时、准确地给渠道合作伙伴支付酬金是这个内部服务要解决的主要问题。内部服务优化后，酬金流程的效率明显提高，减少了9个不增值的节点，合并了21名经手人，最终把支付时间从32天减少到12天，取得了预期效果。

“取势”是从监督控制的角度对卓越服务体系的保障。东莞移动采取全公司层面大量访谈、分析IT支持系统数据等方式对公司的流程进行了全面梳理与审计，整理出公司目前经营运行的全部流程，列出了详细的流程清单，形成了一张公司层面的综合性服务图。从图中，确定了对企业绩效和内部服务水平影响较大的关键流程，并进行透明化管理，监控其运行情况，从服务时间、服务质量、服务态度三个方面进行管理和监控。同时，确定员工生产率衡量标准，把提供内部服务的质量和效率纳入到员工的绩效考核体系，采用“过程管理”和“月度通报机制”同时来对关键流程进行事前、事中、事后的监控和优化。

东莞移动的DESS工程构建出一个不断优化的内部服务机制，使全公司3,000名员工更多地关注到当前内部服务的效率和效果上，并能将项目的效果持续保持下去。内部服务质量的提升最终驱动了外部客户满意度和忠诚度的提升，例如以前由于网络故障处理涉及到网优、网维和ITC三个部门，有些故障问题由于责任部门不明确，解决问题需要3天，影响了客户满意度。现在经过DESS项目组的流程审计和职责明确，建立了一套高效的职责界定机制，使得跨部门的问题处理时间缩短为1天以内，极大提高了客户满意度。

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